周軍贊
在很多財務主管眼里，費用管理只是其中的一塊業務，可能都沒有在意過費用應該怎么管理，但是費用管理卻是我們每天都要面對的課題。當初提出“點、線、面、體”的費用管理體系并不是想博人眼球，只是想用“啟發式”的方式，讓更多財務同仁能夠非常容易地理解費用管理的體系，而基于這樣的體系，也可以體系化地設計或優化自己的費用管理相關的制度。單位費用管理的主要工作之一
是“過濾費用里的雜質”
因此，我們常把費用管理體系比作家里的“凈水器”，不管是咱們的業務領導還是費用會計，就是要負責把“費用里的雜質”過濾出來。
不合理的費用、虛假費用、不合規的發票都屬于費用里的雜質，都是需要流程中相關環節的負責人認真審核出來的。很多費用管理工作都花在審核上了，也就是花在“過濾”這個步驟上了，投入的人力非常多，而對抗相關風險產生的價值卻不一定大。
費用管理的體系，本身就是“點、線、面、體”的整體體系，我們并沒有創造一個新的體系，而只是想用合理的語言來描述這個體系。“點、線、面、體”這個概念既是立體幾何的概念，所以相對來說大家記憶起來比較容易。下面，詳細來講一下這幾個概念和相互之間的關系。
例如，一趟差旅、一次會務等。沒有把點對應到一筆費用是因為常常走費用審批流程不是一筆筆費用單獨走的，而是一個業務事項包含的一系列費用一起提交的。因此，一個業務事項就像“一滴水”，是一個點。
點狀的管控，是針對一個業務事項的管控，一趟差旅和一次會務的費用預算申請，就是針對一個業務事項的管控。針對一個點的管控，可能事前管控或事前事后管控。在軟件系統里，事后報銷去關聯事前申請來實現的管控就是一種點狀管控的系統落地方案。針對一個業務事項管控的最大難點在于：對于一個業務的產出，可能需要多次支出才能實現，甚至很多支出是不產生業績的。
一個業務事項的費用審批，要通過一個完整的審批流程，才算是完成“過濾”的。線型管控其實就是費用的審批流程。針對不同的業務特點應該設置不同的審批流程。有一些費用特別專業，那么需要一些專門的專家參與審核。線狀管控主要解決業務的支出費用的真實性（是否有非業務支出混入報銷）、費用的歸屬（涉及到費用的跨部門或跨項目分攤）、領導的知情權等等問題。
同時，為了提升費用的審批效率，降低領導的審批工作量，也可以設置分級授權審批。審批流程是不是設置的越長越有效？不一定，審批流的設計既要考慮有效管控，又要考慮高效管控。
面狀的管控就像一張“過濾網”，主要對應單位的費用標準。不同單位會制定不一樣的差旅政策，例如不同等級員工各城市的差旅、機票和火車票標準。費用會計需要根據費用標準過濾出超標費用并且進行相應的處理動作。差旅標準就像定義了相關工業標準的過濾網，實現超標準的雜質的過濾作用。
體狀的管控就像一個立方體的蓄水池，主要對應單位的預算管理。一個項目或一個部門的費用，隨著時間的積累，就會有一個積累量。一個預算單元的定義，通常是有限額的。超過限額就等同于“水超量溢出”。體的管控是整體的管控，是針對具體業務目標的費用管控或者費用經費的強限制性管控。
點、線、面、體的管控體系是相輔相成的融合體系，能解決業務中的特定費用管理問題。
舉一些例子：如果只有點的管控，但是沒有預算整體的管控，容易導致看上去合理的過程，最終沒有達成相應的績效目標，從整體上，費用支出的負責人反而容易在過程中浪費而忽略整體目標。
反過來，如果只關注整體預算管控，卻不關注點的過程管理，也容易讓預算管理失效，無法通過過程管理提升費用的效應，浪費可能會更加嚴重。同樣，面狀的管理和線狀的管理，都是對點狀管理的有效補充，使得業務事項的管理越來越高效，在過程管理中形成正向的費用支出價值觀。
通常有個規律是單位發展越來越大，整個費用管理的體系越來越重。一般小單位不大會采用預算管理，同時，大單位的審批流程也會越變越復雜。這些都是隨著業務的復雜度提高和單位規模的增長而隨之改變的。
